Cuando éramos familia


La mayoría de las estadísticas que analizan a la empresa familiar en nuestro país coinciden en que, si bien generan alrededor del 65% del PIB, su esperanza de vida es especialmente corta, pues solamente un tercio de ellas alcanza la 2ª generación, tan sólo un 15% la tercera y escasamente un 4% logra llegar a la cuarta.

Está demostrado que algunos casos de cierre se corresponden con una falta de interés por parte de los herederos y debido a motivos tan “modernos” como la dureza de la actividad específica, horarios poco “cómodos” o la necesidad de mantener dicha actividad en núcleos rurales. Sin embargo en otras muchas ocasiones se debe al tan buscado crecimiento del negocio, que hubiera requerido de una mayor preparación por parte de los nuevos dueños (en materia fiscal o contable, por ejemplo), o de un asesoramiento profesional en dichas materias. Y es que conocer el negocio propio al dedillo no implica saber gestionar las variaciones del mercado. ¿Cuánta deuda se puede asumir? ¿Cuánto se debe crecer? ¿Qué mercados es preferible no abordar hasta una siguiente expansión?

Nazareno./Foto: Pilar Arrebola familia
Nazareno./Foto: Pilar Arrebola

Desde luego la respuesta no es única y, de serla, no se podría aplicar a todas las empresas familiares de la misma manera. Sobre todo si pensamos que muchos de los futuros gestores trabajan en ellas desde muy jóvenes como forma de conocer perfectamente el negocio, mas sin interés alguno por aquellos otros aspectos que no están directamente relacionados con el “know how” (valiente palabro). Incluso no es extraño escuchar aquello de: “a mí me van a decir cómo tengo que llevar mi negocio, después de 30 años”.

Dejando estos datos durante un momento, en Córdoba se celebran al año una media de 10 elecciones a hermano mayor; entre hermandades penitenciales y de gloria. Y en plena era digital, no es extraño recibir propuestas de candidaturas bajo diseños y maquetaciones extraordinariamente elaborados, en las que se ponen de manifiesto dos aspectos fundamentales: la dilatadísima relación de los candidatos y sus equipos con la hermandad a la que aspiran dirigir, así como un resumen de sus logros profesionales. Sobre el primero de los aspectos no he escuchado demasiadas quejas, si bien sobre el segundo he escuchado bastantes más, alegando el cofrade de a pie lo innecesario de la publicidad dada por los candidatos en relación con su cualificación profesional. Lo cual no deja de ser curioso, pues la mayoría de las hermandades se autodenominan “una gran familia”. Y ya hemos visto lo que ocurre con las empresas familiares.

¿Tienen los archiveros de nuestras hermandades (de haberlos) las mínimas nociones de archivística? ¿Tienen las áreas de secretaría los conocimientos legales necesarios para responder a requerimientos como la LOPD? ¿Tienen en las áreas de tesorería el conocimiento suficiente para asesorar a los hermanos mayores a la hora de firmar un préstamo hipotecario?

Con los sacrificios personales que suponen ser hermano mayor, dudaría de que algún cofrade se aventurase a ello sin un amor incondicional por sus titulares y su corporación. ¿Por qué entonces hacer tanto hincapié en lo intangible? Debe ser muy importante conocer el nombre y trayectoria del vestidor o el capataz, pero ¿qué experiencia en gestión de personas y presupuestos tienen los candidatos a hermano mayor o tesorero? Y si no hubiera en estas grandes familias nadie preparado para ello, ¿votaría el cofrade a favor de alguna candidatura donde se incluyeran grandes profesionales no vinculados a la hermandad? ¿Se pide al menos consejo a personas cualificadas antes de firmar un préstamo?

Tal vez, como en el caso de las empresas familiares, no haya una única respuesta, sobre todo porque aun hoy en día, y a pesar de contar con hermandades cada vez más grandes, con hermanos diseminados por medio mundo y con proyectos millonarios que involucrarán a varias generaciones, nos sigamos comportando como cuando éramos familia.

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